Zmieniają się czasy i obyczaje, zmienia się mentalność ludzi i sytuacja na rynku. To wszystko wymusza zmianę sposobu zarządzania. O antidotum na kryzys gospodarczy z prezesem LMI Polska (Leadership Management International), Ireneuszem Bisikiewiczem, rozmawia Piotr Giczela.
Turbodoładowanie dla managementu
Mazowsze
2011-10-28 09:31:03
liczba odsłon: 4806
Ireneusz Bisikiewicz, prezes Zarządu Leadership Management International Polska, uważa, że w zarządzaniu nadszedł czas na rewolucyjne zmiany. Fot. Arch. LMI
■ Mówimy o zmianach rewolucyjnych, bo to określenie jest adekwatne do sytuacji, w jakiej się znajdujemy. Sposoby prowadzenia firm muszą być zmienione. Modele zarządzania z lat poprzednich odnoszą się do innej sytuacji geopolitycznej i gospodarczej. Kolejne kryzysy pokazały słabość tych modeli. Paul Meyer, który założył LMI 40 lat temu, rozpoczął budowanie swej firmy w oparciu o wizje, które właśnie na całym świecie materializują się. Ze względu na proces globalizacji, Polska sytuacja gospodarcza nie różni się od tej w: Kanadzie, USA, Szwecji czy Chinach. Pomysły Paula Meyera, które jeszcze wczoraj brzmiały niezrozumiale, dla niektórych może sekciarsko, albo jako nowomowa, dziś nie są już traktowane z przymrużeniem oka.
■ Obserwowałem niedawno spotkanie lokalnych liderów: samorządowców, przedsiębiorców, działaczy tzw. III sektora, zorganizowane w Łukowie przez LMI. Wydawało mi się, że niektórzy przedstawione metody zarządzania potraktowali jako „psychologiczne” i nie do zastosowania w warunkach zacofanej gospodarczo i mentalnie Polski wschodniej. Inni jako „korporacyjne czarowanie”, coś podobnego do tego, co na początku lat 90. przechodzili współpracujący z amerykańską korporacją Amway. Czy pan się zgodzi z takimi ocenami?
■ Gospodarka Polski wschodniej nie jest w żaden sposób izolowana od ogólnoświatowego krwioobiegu gospodarczego. Wszystkie prawa rynku działają tu identycznie, jak w centralnej czy zachodniej Polsce. Jeżeli chodzi o psychologię, magię, Amwaya itd., to powiedzmy sobie jedno: nie manipulujemy, nie działamy na podświadomość i odcinamy się od wszelkich metod socjotechnicznych. Swe programy opieramy na konkretnych, namacalnych wskaźnikach ekonomicznych.
■ Czyli jednak twarde fakty, racjonalne dane ekonomiczne?
■ W naszych programach doprowadzamy do poprawy konkretnych wskaźników, dotyczących np. wydajności pracy czy poprawy komunikowania w zespołach.
■ Rozumiem, że konkretne programy są przez LMI przygotowywane dla konkretnych klientów. Poza tym szczegóły to zapewne wasza biznesowa kuchnia. Proszę jednak uchylić rąbka tej tajemnicy. Na czym polega metoda zarządzania LMI, metoda Paula Meyera?
■ Swoje działanie opieramy na silnym w naszej cywilizacji imperatywie rozwoju. Człowiek dąży do doskonałości, harmonii życia i do szczęścia. A my dostarczamy narzędzi, które pozwalają rozwijać się jednostkom i większym organizmom: organizacjom i firmom. Niezależnie od tego, ile mamy lat, jakie mamy wykształcenie i z jakiej warstwy społecznej się wywodzimy, możemy zdyskontować potencjał, który przez lata w sobie gromadzimy, a który często leży odłogiem. I to zarówno w wymiarze życia osobistego, jak i zawodowego. Wychodzimy z założenia, że człowiek powinien rozwijać się harmonijnie. Jeżeli któryś z obszarów życia kuleje, to pozostałe na tym cierpią. Realizując programy w firmach, zachęcamy uczestników do tego, by zrobili porządki także w swoim życiu, np. ze zdrowiem, kondycją, by rozwijali się duchowo.
■ Czy takie przenikanie się pracy i życia prywatnego nie zmierza w kierunku źle ocenianej sytuacji, mającej miejsce w dużych korporacjach, gdzie firma silnie przywiązuje pracowników i ich rodziny do siebie, między innymi poprzez zapewnienie różnych profitów, ale też bezwzględnie ich wykorzystuje?
■ W naszych działaniach kładziemy nacisk na podmiotowość pracowników. Każdy przed przystąpieniem do realizacji zadań określa, gdzie się zaczyna jego intymność. Zachowujemy szacunek dla prywatności.
■ Przedsiębiorcy inwestują w pracowników, a ci w jakimś momencie stwierdzają, że się już nie rozwijają, pomimo że mają potencjał do wykorzystania i chcą coś twórczego zrobić dla firmy. Pracodawcy jednak uważają, że pracownik jest od tego, żeby wykonywał swoją robotę, a nie myślał o przyszłości firmy i proponował szefowi nowe rozwiązania. Przedsiębiorców, którzy słuchają swoich pracowników w kwestiach związanych z szeroko rozumianym kierowaniem, jest niewielu...
■ Zgadza się. Lecz w firmach, z którymi podjęliśmy współpracę, dostrzegamy rewolucyjne zmiany.
■ Czyli co, dotychczasowy marketing i zarządzanie na śmietnik?
■ Nie ma mowy. Są one niezbędne, lecz niewystarczające. To punkt wyjścia do rozwoju, obejmującego wzrost kompetencji, ale i zmianę postawy. Pracownik musi czuć się odpowiedzialny za to, co robi. Tak będzie, gdy pozna i zrozumie cele firmy oraz to, w jaki sposób jego praca przyczynia się do realizowania tych celów. Pracownik zmotywowany jest bardzo aktywny. Wiem, że może to być niełatwe do pojęcia, bo ciągle mentalnie tkwimy w firmach, opartych o strukturę organizacyjną, podległość służbową, o zakresy obowiązków, o systemy premiowe, systemy kontroli, monitorowanie realizacji zadań itd. Tak jest w środowiskach bez zaufania. Środowisko zawodowe, które my chcemy stworzyć, opiera się na wzajemnym zaufaniu pracowników i kierownictwa.
■ W przedstawianej przez Pana filozofii zmian zarządzania konieczne jest porozumienie pracodawcy czy zarządcy i pracownika. Nic z tego wszystkiego nie wyjdzie, jeśli pracowników będą musieli pilnować ich szefowie, a tych szefów jeszcze inni. Nic z tego nie wyjdzie, jeśli pracodawca nie zechce słuchać uwag pracowników.
■ Doszliśmy do istoty przywództwa. Żeby nastąpiły zmiany, potrzebny jest powszechny rozwój przywództwa, dotyczący każdego stanowiska pracy. Musi ono bazować na przywództwie własnym: panuję nad tym, co robię, dążę do doskonałości. Oczywiście ważne jest też przywództwo strategiczne: firma musi mieć określone kierunki rozwoju, cele strategiczne. To wszystko jest podstawą tzw. przywództwa motywującego. Mówiąc inaczej, kontrolę zastępuje zaufanie, przywództwo staje się gwarancją dążenia do uświadomionych celów. Metodologia rozwoju przywództwa Paula Meyera to w sumie bardzo prosta metoda.
■ Warto podać konkretne przykłady tych, którzy skorzystali z pomocy LMI i wprowadzili zmiany w systemie zarządzania. Słyszałem o przedsiębiorstwie Schattdecor z Tarnowa Podgórnego w Wielkopolsce. A inne?
■ Faktycznie pomysły LMI dla Schattdecor miały uchronić tę firmę przed spadkiem sprzedaży, wywołanym kryzysem. Nie marzyli o tym, że uda się im uzyskiwać dużo większe dochody. A muszę przyznać, że organizacja pracy w Schattdecor już wcześniej uchodziła za wzorową. Tymczasem okazało się, że i tam znalazły się obszary do poprawy efektywności. Podjęte działania przełożyły się wymiernie na poprawę wskaźników biznesowych. Spośród innych podmiotów, które skorzystały z naszych usług, może być w tym regionie: znane przedsiębiorstwo Bombardier, Ericsson, Gettin Bank, Impel SA czy też Wyższa Szkoła Europejska im. ks. J. Tischnera w Krakowie albo Departament Infrastruktury i Gospodarki wrocławskiego Urzędu Miasta. Oprócz dużych firm, naszymi klientami z powodzeniem są też firmy małe, nawet o korzeniach rzemieślniczych.
■ Skoro oferty LMI są dobre, to czemu nie są znane przykłady firm z naszego regionu, a na liście klientów dominują firmy z zachodniej i centralnej Polski?
■ W firmach panuje przekonanie, że jeżeli ktoś ma się dobrze, to niczego już nie trzeba zmieniać. Albo, że jest tak kiepsko, że niczego nie da się zmienić. Tymczasem wchodzimy do małych firm, borykających się z problemami, i one zaczynają znakomicie prosperować. Albo wchodzimy do firm dużych, zasobnych i stabilnych, i tam rozwój uwidacznia się w innej skali. W każdej jest do wykorzystania drzemiący potencjał. Jeżeli mamy do czynienia z organizacją, która stawia sobie cele, jest świadoma kierunków rozwoju, LMI jest turbodoładowaniem tego procesu.
■ Turbodoładowanie. Bardzo dobre porównanie!
■ Powrócę jeszcze do jednej z moich pierwszych wypowiedzi, w której wskazywałem, że działalność gospodarcza w Polsce wschodniej jest podłączona do ogólnego krwioobiegu gospodarczego, że działają tu wszystkie prawa rynku. Powinniśmy postrzegać ten region przez pryzmat jego silnych stron, jak koszty pracy, czy położenie wzdłuż granicy UE. Naszej firmie zależy na rozwoju całej Polski. Także wschodniej. W tym regionie aktywnie działa nasz partner, Karol Michałowski, który z dużym sukcesem realizuje programy rozwoju u klientów.
■ Jak można by w kilku punktach scharakteryzować model zmiany filozofii zarządzania, propagowany przez LMI?
■ Zmiany są konieczne, ponieważ w coraz szybszym tempie zmienia się otaczająca nas rzeczywistość. Nie możemy pozostać tacy sami, skoro wokół świat galopuje. Proponowany przez nas proces, to perspektywiczna adaptacja, umożliwiająca poprawę efektywności działania. Druga sprawa to potrzeba wydobywania potencjału, który tkwi w ludziach i organizacjach. Trzecia, to zamiana zarządzania, opartego o sterowanie menedżerskie oraz system kontroli i nadzoru, na zarządzanie oparte na wewnętrznej motywacji i aktywnej postawie pracowników oraz wzajemnym zaufaniu i przyjęcie przez nich współodpowiedzialności za firmę. Aby to nastąpiło, trzeba rozwoju przywództwa na każdym szczeblu organizacji. Rozwój przywództwa jest dzisiaj największą szansą rozwoju dla firm.
najstarsze
najnowsze
popularne